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作者：虎嗅APP
随着公司发展越来越大，最早的崇尚扁平化、狼性会慢慢消退，甚至初心也会丧失。层级、KPI化、办公室政治都可能成为常态。就需要决策者时刻保持清醒，明确自己想要达到的目标及实现的可能，必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。 这几年大互联网公司不断调整架构，一方面适应市场形式，也有预防组织黑化的因素。
本文来自：The Atlantic Jan/Feb 2016 Issue，由微信公众号 CacaInsight翻译。
1979年的一天，时任强生CEO的James Burke召集了20名公司高管到一个会议室里，用他的手指一边戳着一份内部文件，一边要求彻底毁了它。这份名为“强生信条”的文件，实在是委屈的。那上面只不过是直白地列下了公司的最高法则，“即公司的最高使命是服务所有使用我们产品的用户”。从1943年开始，《强生信条》就高悬在公司的墙上，提醒着一代又一代的强生人要坚持什么样的信条。然而这恰恰是Burke的担心所在。他认为公司的高官们紧紧把强生信条视为具有历史意义的传统而已，却无法把它作为一个帮助决策的工具。
“如果用不着它，那还不如干脆撕下来！”
就这样，Burke迫使一屋子的高官们开始讨论“强生信条”到底需不需要保留。这场大辩论的结果是喜人的，高官们决定赋予信条新的生命力，让它成为可以帮助大家决策的有效工具。
3年后，也就是1982年的强生泰诺胶囊事件之后，强生的一系列快速反应我们还记忆犹新，而这件事至今也已经成为应对公司危机的黄金标准。当我们再回去看这件事的时候，强生在一个星期内回收全美范围内的所有泰诺胶囊，为已购买胶囊的用户免费更换为片剂，并为此付出超过1.1亿美元的代价，这些行动都并不是由谁来真正“决定”的。事实上，强生的员工只不过是在自动的执行3年前的那场大辩论所传达的信号而已。
有趣的是，在泰诺胶囊中毒的新闻被爆料的时候，Burke正在飞机上，当他这架飞机降落的时候，强生内部已经下达了将全部泰诺胶囊下架的命令。
从”Not okay”到”Okay”
这不由得让我们联想起最近掀起轩然大波的大众丑闻。与强生被恶意下毒相反，大众却是故意毒害自己的产品。随着调查的进展，安装造假设备的真相正在逐渐的暴露出来。我们现在可以确定的是，大众内部的整个决策流程和强生是一样一样一样的，只不过在每一个决策环节里面，大众人都做出了与强生完全相反的选择。
社会学家Diane Vaughan对挑战者号事件进行调查的时候发现，其实飞行器存在致命缺陷的问题很早就暴露出来了，然而NASA决策过程中的存在致命的缺陷，并最终导致了悲剧。比如，在承包商工程师警告存在缺陷的时候，这个指令在向上传达的过程中就被翻译为了“可以接受的风险”。
而随着一层一层决策的深入，所有的工程师和经理人都陷入了这个制度的怪圈里面，即他们明明知道存在致命的风险，绝对不可以发射，却又假装什么都不会发生。这多像奥威尔在《1984》里面关于双重思想的嘲讽，官僚作风不仅仅是装给公众们看的，更是装给自己的。 大多数黑化的大公司，正是在这样一次又一次，一层又一层的自我欺骗和自我催眠中，终于认为“Not okay”其实是“okay”的。
决策到底是怎么做的？反正不是故意想出来的
福特汽车70年代的召回事件的亲历人 Danny Gioia，是个再好不过的例子了。Danny时任福特产品召回的协调人。当时福特汽车暴露出来危及乘客的致命风险，曾经有两次，Danny和他的团队决定无需召回被涉及的车辆。后来Danny离开福特去做了大学教授，当他在课堂上对学生们讲述这件事情的时候，无异于抛下了一个重磅炸弹。在他离开福特17年后在《企业道德》杂志上发表的文章中也这样说：
在去福特之前，我坚信这是一个负有责任的公司；如今我是一名大学教授，我继续传授福特是一个有责任的公司。然而我在福特工作的时候，我并没有感受到对召回制度的使命感，也不认为我作出的两次不召回决策有什么不妥。
Danny教授事后不断的追问自己，当时作为负责召回的经理，到底是怎么想的？最终的答案是，他什么也没想。经理人每天都在信息的轰炸之中，为了降低在认知上面的负载，他们依赖于公司的流程来筛选信息，并作出决策。这样，他们就不必亲自去处理每一个问题了。
当然这样效率很高。然而，危机和隐患也在这里，更加可怕的是，很小的隐患也会随着流程的滚动而逐渐变成致命的灾难。Danny和他的团队当时认为福特Pinto不符合召回的标准（这项标准正是Danny团队制定的），决策就是这样做出来的。直到Danny亲眼在处理厂看到了被烧焦的Pinto汽车，他内心才浮现出来了前所未有的恐惧感。
挑战者号也是同样的逻辑。工程师们发现前一次的发射中密封圈存在致命隐患，因此在递交的文件中郑重建议不要发射。然而NASA在收到了这份文件时候发现，这份文件的数据与之前工程师们建议发射的数据不存在差别，于是就做出了照常发射的决定。
再回到大众的例子。任何人都不可能在成百上千的汽车上安装了造假仪器，却什么都不知道，无论我们怎么想，这都是一件需要故意地、鬼鬼祟祟地做的事情；换句话说，这是一件傻得不能再傻的事情。然而从每一个参与了造假事件的大众员工来说，他们做的都是在他们那个步骤看来是“合理”的正确选择。
压力只会促进短视的决策
大公司黑化之前，我们总能找到这样的预兆：NASA当时许诺每年至少发射60次的空中班车计划；而福特则想在25个月之内以不到2千美元的成本造出不重于2000磅的新车型，正是因为这些过于乐观的要求，所有在位的管理人员和工作人员都面临着空前的压力。
我们其实都面临过压力，也清楚人们在压力下会如何应对。研究表明，人们本来就倾向于低估坏事情发生的可能性，而在巨大压力的情况下就更甚。在巨大的压力下，人们可以很容易的做出能给他们及时的安慰的决策，从而来回避承受更长时间的风险和压力。想象一下，如果你是福特Pinto的设计师，老板要求你3个月完成设计，你发现对于油箱的测试需要6个月时间，而且油箱出现问题的概率不会大于0.05%，在老板的一再逼问进度的情况下，你还会坚持做这个6个月的测试么？
任何人做出错误的决策都是不可原谅的，然而，错误的决策却是可以预测的。比如压力下人们就是更容易做出错误的决策，这个我们都是可以预测得到的。 强生的James Burke正是预料到着这种情况，并致力于提前化解这种状况。大众则相反，这次排放丑闻事件后，大众森严的等级制度颇受诟病。更有评论家直接批评费迪南德·皮耶希几近“暴君式”的领导风格，并认为正是由于这样的领导风格才导致了大众现在的烂摊子。鲍勃·鲁茨这样写道：
我曾设想在某个节点，大众工程师对皮耶希这么说：“使用我们现有的软件，我不知道该如何通过排放测试。”而在这样的公司氛围下，皮耶希的回答极有可能是这样的：“你必须得通过！我要求你通过！否则我将找个能通过测试的人代替你！”
企业文化是自上而下的，但绝不仅仅是通过各种明文规定，公司高管的任何一个决策都在潜移默化地书写着公司文化的潜规则。决策也许是企业文化的产物，但别忘了，企业文化也是公司决策的产物。
作者：微信公众号 CacaInsight，仰望星空，脚踏实地，信息碎片化时代深度阅读的践行者
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